A3-Report [12]

Bevor im Detail auf die Problemlösungstechniken des Toyota Produktionssystems eingegangen wird, muss zunächst darauf hingewiesen werden, dass das TPS im Gegensatz zu Ansätzen wie z. B. Six-Sigma keine bloße Ansammlung von Werkzeugen ist.
Mit dem TPS soll eine grundsätzliche Haltung bzw. Auffassung beschrieben werden, die Menschen aus Europa oder Amerika zunächst fremd erscheint.
Im Bereich von Toyota wird ein aufgetretenes Problem zunächst einmal als Möglichkeit gesehen, etwas hinzuzulernen und zu verbessern.

Wenn die Entstehung eines Problems eindeutig zuzuordnen ist, weil es aufgrund der äußeren Bedingungen sichtbar wurde, bietet dies vielfältige Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung.

Eine weitere Eigenschaft des westlichen Kulturkreises ist die Suche nach dem großen Innovationssprung, der die bisherige Vorgehensweise dramatisch revolutionieren soll.
In Zusammenhang mit dem TPS strebt man stattdessen die kontinuierliche Verbesserung in kleinen systematischen Schritten an, die in ihrer Gesamtheit bei konsequenter Anwendung perfekte Produkte, Erzeugnisse oder Dienstleistungen gewährleisten.

Der Toyota Ansatz zur Problemlösung besteht aus einem Prozess, der im Wesentlichen aus sieben einzelnen Schritten besteht und firmenintern „Praktischer Problemlösungsprozess“ (Practical Problem Solving) genannt wird.

Ausgangspunkt ist die Wahrnehmung eines Problems.
In diesem Stadium scheint ein Problem meist noch vage, sehr umfassend und komplex zu sein. Deswegen gilt es zunächst, sich Klarheit über das Problem zu verschaffen.
Man beobachtet vollkommen unvoreingenommen die Situation und das Umfeld des Problems. Dies bedeutet, dass man sich auch physisch an den Ort begibt, wo das Problem aufgetreten ist und dort die aktuelle Situation mit den gesetzten Standards vergleicht (genchi genbutsu).

Es kann durchaus sein, dass man auf mehrere Probleme in ein und demselben Umfeld trifft. In diesem Fall wird man die Probleme nach ihrer Ursache und Wirkung in einem Fischgrät- oder Ishikawadiagramm sortieren. Darin werden die Ursache und Wirkung in einem Prozess visualisiert und können dann priorisiert werden.

Ein weiteres Werkzeug zur statistischen Analyse, speziell zur Gewichtung von Einflussgrößen, ist das Pareto-Diagramm. Dieses Diagramm verwendet Balken, um Probleme beispielsweise nach Schwere, der Häufigkeit des Auftretens oder ihrer Quelle zu gewichten [5].
Die Notwendigkeit zur Priorisierung resultiert aus der Beschränktheit der zur Verfügung stehenden Mittel, da es meist nicht möglich ist alle Probleme unmittelbar anzugehen. Aus diesem Grund wird man die Problematik als erstes angehen, welches mit dem geringstmöglichen Einsatz den größtmöglichen Effekt erzielt.

Ist die Priorisierung erfolgt, ist das Ergebnis das tatsächlich vorhandene Problem.

Im nächsten Schritt wird dieses Problem seinem Entstehungsort zugeordnet, dem sogenannten Point-Of-Cause (POC), der wahrscheinlich weiter aufwärts in der Prozesskette zu finden ist.

Ist die Umgebung des Problems durch die zuvor besprochenen Analysewerkzeuge identifiziert, wird als nächster Schritt ein Zielzustand definiert. Daraufhin wird die tatsächliche Ursache des Problems erforscht.

Das Werkzeug hierfür ist die Fünf-Warum-Analyse (5-Why). Ziel bei dieser Technik ist es, die Quelle und die Ursache des Problems (root cause) bestimmen zu können.

Ist die Ursache des Problems bekannt, so ist das nächste Ziel, Gegenmaßnahmen zu generieren, zu implementieren und die Ergebnisse auf Effektivität und Nutzen zu bewerten.

Nur wenn die Maßnahmen erfolgreich sind, werden sie Teil des neuen standardisierten Ansatzes.

Die Standardisierung ist die Basis für kontinuierliche Verbesserung, ohne die die neu gewonnenen Erkenntnisse verloren gehen. Werden sie vergessen, können sie für weitere Verbesserungsmaßnahmen oder an auch anderer Stelle nicht mehr herangezogen werden.

Das Toyota Produktionssystem, in dieser Form angewandt, bringt die Mitarbeiter dazu, aus Fehlern zu lernen, die Ursache eindeutig zu identifizieren, effektive Gegenmaßnahmen zu entwickeln und anzuwenden sowie einen Prozess zu installieren, der die gewonnenen Erkenntnisse in die Organisation transferiert.

Toyota investiert langfristig in Systeme von Mitarbeitern, Technologien und Prozessen, die in ihrem Zusammenspiel die Wertschöpfung steigern.
Systeme sind in diesem Zusammenhang keine Informationssysteme, sondern Arbeitsprozesse und abgestimmte Prozeduren, die es ermöglichen, eine gegebene Aufgabe mit einem minimalen Aufwand an Zeit und Ressourcen zu erfüllen.

Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm wird zur Visualisierung von Einfluss- oder Störgrößen auf einen Prozess verwendet. Bekannt ist es auch unter der Bezeichnung Fischgrät- oder Ishikawa-Diagramm. Verwendet wird dieses Werkzeug grundsätzlich in der Gruppe, um eine Momentaufnahme des gemeinsamen Wissens- und Erfahrungsschatzes zu erstellen. Gleichzeitig sorgt diese Art der Vorgehensweise für einen Konsens in der Gruppe in Bezug auf die Problemstellung. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Dispersionsanalyse. Mögliche Störgrößen werden dabei einer übergeordneten Gruppe von Einflussgrößen zugeordnet. Bei der Erstellung dieser Klassen ist man frei, d.h. es gibt keine vorgeschriebene Anzahl oder Art der Klassifikation. Sie ist der jeweiligen Problemstellung anzupassen. Ein Beispiel, wie ein Ursachen-Wirkungs-Diagramm aufgebaut sein kann, zeigt die untenstehende Graphik.

Nachdem das Diagramm ausgefüllt worden ist, erhält man eine Sammlung von Einflussgrößen, die ein bestimmtes Problem verursachen. Des Weiteren sind diese Parameter jetzt verschiedenen übergeordneten Gruppen zugewiesen, was die Übersichtlichkeit insbesondere bei komplexen Problemstellungen erhöht.

Der nächste Schritt ist, dass die gesammelten und klassifizierten Störgrößen priorisiert werden, um das grundsätzliche Problem zu identifizieren.
Dazu hat jedes Gruppenmitglied für jede einzelne Störgröße eine Stimme zur Verfügung.

Die Wahlmöglichkeiten sind:

1. O für die Aussage „hat keinen Einfluß auf das Problem“.
2. Δ für die Aussage „hat einen gewissen Einfluß, ist aber keine Hauptursache“.
3. Χ für die Aussage „ist eine Hauptursache für das Problem“.
 

Ist die Priorisierung erfolgt, erhält man die Störfaktoren, die maßgeblich an der Entstehung des Problems beteiligt sind.
Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm mit einer Priorisierung liefert den Entstehungsort des Problems.

Die Identifizierung der tatsächlichen Ursache erfolgt mit einem weiteren Analysewerkzeug: Der Fünf-Warum-Analyse.

Die Fünf-Warum-Analyse (5-Why)

Ein fundamentaler Bestandteil jedweder Kaizen -Aktivität ist Toyotas 5-Why-Analyse.
Der Ansatz ist, solange „Warum?“ zu fragen bis keine Antwort mehr auf die Frage „Warum?“ gegeben werden kann, um so das wirkliche Grundproblem zu identifizieren, das meist hinter offensichtlicheren Symptomen verborgen ist.
Ist das Grundproblem erkannt und durch effektive Gegenmaßnahmen beseitigt, ist sichergestellt, dass es nicht wieder auftritt. Wird dagegen das Problem auf einer niedrigeren Ebene bekämpft, wird die Gegenmaßnahme nur kurzfristig erfolgreich sein.
Erläutert werden soll dies anhand eines Beispiels.

Wie das Beispiel zeigt, wird eine vordergründige Problembetrachtung zwar zunächst das Symptom beseitigen, die Ursache jedoch nach wie vor vorhanden bleiben. In dem gezeigten Fall liegt die Ursache an einer gänzlich anderen Stelle, nämlich in der Firmenpolitik zur Bewertung des technischen Einkaufs. Üblicherweise wäre die Beseitigung eines Öllecks an einer Maschine auf technische Maßnahmen beschränkt geblieben. Eine Untersuchung nach dieser Methode zeigt aber, dass Problem und Ursache räumlich an ganz anderen Stellen angesiedelt sind. Wird nur das scheinbare Problem behoben, die Öllache beseitigt, der Filter gewechselt oder ähnliches, wird der gleiche Defekt nach kurzer Zeit wieder auftreten.
Das Ziel der Fünf-Warum-Analyse ist die systematische Ursachenerforschung bei jedem auftretendem Problem, um dieses dann mit Gegenmaßnahmen zu bekämpfen, so dass ein Wiederauftreten desselben Defekts so weit wie möglich ausgeschlossen ist.

Der A3-Report

Ein wesentliches Mittel zur Kommunikation bei Toyota ist der sogenannte A3-Report. Toyota hat den Anspruch, bei der Entscheidungsfindung eine möglichst breite Auswahl an Optionen zur Verfügung zu haben, so dass in die Entscheidungsfindung ein großer Personenkreis eingebunden ist.
Des Weiteren soll zu dem Zeitpunkt, wo die endgültige Entscheidung getroffen wird, ein möglichst breiter Konsens unter den Beteiligten erzielt worden sein. Das zugrundeliegende Prinzip heißt auf Japanisch nemawashi, d.h., dass Entscheidungen langsam getroffen werden, durch gründliches Bedenken aller Optionen, jedoch dann so schnell wie möglich implementiert werden.
Wenn viele Mitarbeiter an einem Prozess beteiligt sind, muss die Art der Kommunikation möglichst ökonomisch erfolgen.
Aus diesem Grund sind die Mitarbeiter dazu gezwungen, mit so wenig Worten wie möglich auszukommen und sich stattdessen visueller Hilfsmittel zu bedienen.

Die Basis für Toyotas interne Kommunikation ist ein DIN-A3 Blatt, auf dem alle zur Entscheidungsfindung relevanten Daten gut strukturiert wiedergegeben werden.
Das A3 Format wird verwendet, weil dies größte Papierformat ist, welches noch in ein Faxgerät passt. Der A3-Report ist jedoch nicht nur ein effizientes Mittel zur Kommunikation, er ist auch als Arbeitsmethode zu verstehen.
Ein Toyota-Mitarbeiter, der mit der Leitung und Durchführung eines Projektes betraut ist, wird regelmäßig A3-Statusberichte an alle Personen schicken, die auf irgendeine Weise durch das Projekt betroffen oder involviert sind.
Im Gegenzug wird jeder der Adressaten ein Input oder Feedback zum derzeitigen Projektstatus geben in der Art, dass er das erhaltene A3-Blatt in redigierter Form zurücksendet. Dadurch findet auf effiziente und schnelle Weise eine Vielzahl von Meinungen und Erfahrungen Zugang zu dem Projekt.
Die Entscheidungsfindung und noch wesentlicher die Problemlösung findet iterativ statt.
Zur Anwendung kommt hier der von William Deming erfundene PDCA-Zyklus.
Es handelt sich um einen Regelkreis, der aus vier Punkten besteht, nämlich dem plan-do-check-act (PDCA). Auf Deutsch entspricht dies Planen- Tun- Prüfen- Handeln im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung.
Wesentlich ist, dass bevor eine Aktion oder eine Gegenmaßnahme eingeleitet wird, eine gründliche Planungsphase durchgeführt wird. Dies enspricht Punkt 2 „Sich Klarheit über das Problem verschaffen“.
Der nächste Schritt ist die Einleitung von Gegenmaßnahmen.
Sind diese implementiert, müssen sie auf Erfolg geprüft und gegebenenfalls geändert werden.

Zusammenfassung und Bewertung

Zum einen besteht das TPS aus den beschriebenen sichtbaren Techniken, die greifbar und somit auch relativ leicht übertragbar sind. Zum anderen besteht das TPS aus Methoden, die nicht sichtbar und greifbar sind, aber gravierenden Einfluss auf die erfolgreiche Anwendung haben. Als Beispiel sei hier angeführt, wie bei Toyota kontinuierlich und systematisch neue Methoden kreiert werden. Werden lediglich die Methoden angewandt, erhält man eine Kopie des Ist-Zustands bei Toyota.
Was jedoch das TPS ausmacht, ist eine Systematik, die ständig neues Wissen generiert und dieses nutzbringend anwendet.
Unbedingte Voraussetzung zur Einführung der TPS-Methodik ist der Wille der Geschäftsleitung die für dieses Vorhaben benötigten Ressourcen freizugeben sowie durch häufige Präsenz im Bereich der Fertigung (genchi genbutsu) die Mitarbeiter zu motivieren, sich in das betriebliche Vorschlagswesen einzubringen.
Ein wesentliches Element ist die Akzeptanz der Mitarbeiter aus dem Bereich der Fertigung, da ohne deren Teilnahme an die Einführung von Prozessen zur kontinuierlichen Verbesserung nicht zu denken ist.

Die Einführung des TPS sollte von oben nach unten stattfinden, die Verbesserungsvorschläge jedoch von unten nach oben gehen, da die besten Verbesserungsvorschläge im allgemeinen von den Mitarbeitern kommen, die einem Problem am nächsten sind.
Die Strategie zur Einführung erfordert daher sowohl einen „top-down“ als auch einen „bottom-up“ Ansatz.